曾经含金量很高的管培生项目，如今成了无法兑现的“饼”。
实习记者／韩哲熙
编辑／孟佳丽 美编／景毅
停业半年、4.41亿元罚款、撤销广州分所……监管机构对普华永道涉恒大财务造假案的处罚结果终于在9月13日这天“落地”。
早在今年7月，普华永道多地分所就开始了一轮人员调整，外界普遍猜测与恒大风波有关。“由于外部客观情况的变化，我们根据需求相应优化了组织架构。”普华永道曾对此回应。而几年前经校招重重选拔进入其创新领导力工程（X-Venturer，XV）的管培生们，面临的是整个部门被裁撤的局面。
去年入职XV部门的余元是在8月13日收到邮件通知的，由于深圳、广州、北京等地分所的XV部门已经全部被裁，上海的管培生也有了心理准备。据余元介绍，普华永道XV部门的管培生有两三百人，其中待在上海总部的有100多人。余元从上级管理者口中得知，“XV项目将无限期暂停”。由于当天排队办理离职手续的人数较多，每个人还要领号码牌进场。
普华永道的XV部门即通俗意义上的管培生项目。官网显示，XV部门的员工两年内有机会在审计、风控、税务、咨询等业务线之间轮岗，以此获取“丰富的项目经验”，项目结束后可以进入“最适合的业务团队”。
然而，作为最后一届XV员工，余元实际的体验并不如项目介绍的这么理想。进入公司后，问题接连出现。
首先是此前宣传的业务轮岗在实际执行过程中遇阻，余元入职后的这一年中，XV大部分新员工从入职到定岗都只能待在审计部
门。
其次，随着近两年公司经营压力越来越大，包括审计部门在内的业务线都有招聘空缺吃紧的情况，原本的“双向选择”变成了“等待挑选”。加上根据此前制度，其他部门“使用”管培生需要向XV部门支付额外的租借费，这就导致XV部门在公司内部处于一个尴尬的位置，甚至后期还出现了业务部门刻意不给XV员工“上项目”的情况。
这让不少管培生意识到，自己最终不仅无法留在自己理想的部门，也积累不到深入的项目经验。与余元同期进入XV部门的新人中，有10%的人第一个月就离职了，“很多人进来的时候以为是个很好的项目，当他们搞清楚这个机制，就发现和自己的想象差距太大”。
回想自己在普华永道的这一年，余元认为，XV本身就不是一个运营得很成功的项目，不会给公司带来多少新增效益，“我们就是多余的成本，没有项目愿意找我们干，所以在裁员的时候也就最先被裁掉了”。
事实上，不仅是危机中的普华永道，从诸多自媒体平台上的个人经历分享来看，管培生项目的风评和含金量正随着其规模的泛滥而饱受争议。不少管培生吐槽自己的工作“名为管培生，实则打杂工”；也有人质疑所谓的轮岗虎头蛇尾、形同虚设；不少因管培生项目进入小规模公司的人发现，原来公司只是打着储备人才的幌子，实际上只是招聘一些基层岗位；更有甚至为公司的所谓“管培生”项目买了单，实则体验下来，更像是一个付费类的培训项目。
在整体经济环境发生变化的当下，部分企业业务量缩减，规模不等的裁员在各类公司频繁上演，为管理岗储备人才的管培生项目实际的运行效果如何？是否还有加入的必要？《第一财经》杂志采访了来自快消、制药、奢侈品零售、房地产、互联网等行业有过不同管培经历的5名公司人，试图探寻管培生群体的生存现状，以及问题背后的原因。
理想与现实的落差
管培生的全称是管理培训生，通常是企业为未来各部门管理岗位培养的储备人才。2000年左右，以宝洁为代表的大型跨国快消集团带动了“管培生”这一人才培养机制在国内的兴起。不同公司对管培生项目都有各自规划，但普遍流程是让管培生通过1到3年的轮岗熟悉公司各部门运作流程，再根据个人兴趣和专长将他们定岗到具体部门的管理岗位上。
由于薪酬待遇好，又有明确的晋升路径和培养方案，管培生岗一度是历年校招中最受欢迎，同时也是学历门槛最高、竞争难度最大的岗位之一。不少快消巨头的管培生项目每年能收到3万至4万份简历，招录比最低可达1∶10000。
随着管培生项目的名头越来越响，许多中小规模的公司也引入并模仿这一机制。据公开统计，2022年国内有超过3成企业设有管培生招聘，一些200人以下规模的企业为了吸引双一流大学的毕业生也设置了管培生岗位。
以普华永道这样的头部会计事务所为例，据余元观察，XV部门每年校招几乎都能聚集起同期学历最高的一批人。“这个项目其实很看学历，喜欢招有海外背景的留学生，身边有很多人来自哥伦比亚大学、帝国理工等国外名校。”余元说。
然而，随着近几年管培生项目的泛滥，许多冲着这个名头去的毕业生发现，并不是所有管培生项目都像预期中那样光鲜。来自不同行业的几乎所有采访对象都谈到了这种现实与理想的落差。
任桐是一名商科海归硕士，2022年她投递了一家外资药企的战略管培生项目。招聘阶段这家药企一共收到了4000多份简历，经过笔试面试加起来5轮流程，最后只录取了4个人，任桐就是这千分之一。据她回忆，当时一起竞争的候选人普遍是复旦、交大还有QS排名前50的学校的硕士。
尽管招聘阶段千里挑一，轮岗过程中任桐觉得很多时候自己就像个普通实习生，需要承担很多基础且重复性较高的琐碎工作，比如安排会议、敲定嘉宾名单、报销申请……在有项目机会的时候，任桐也更多是以“帮忙”的形式去分担一部分带教导师的工作，而非直接“负责”整个项目。
这带来的一个问题就是管培生在业务思考和成长空间上的受限。任桐认为这和管培生在组织架构中的位置以及机制设计有关。公司各部门中多是工作了5到6年的资深员工，作为一个对业务完全不懂的新人，轮岗到新部门时，往往都要从做“杂活”开始。“6个月的轮岗时间说长不长，说短不短，等到慢慢可以接触一些比较核心的工作后，又不得不到下一个部门开始新的循环。”任桐说。
另一位玛氏箭牌的综合管培生唐浩也有同感。作为国际快消巨头，玛氏在管培生项目上已经沉淀了二十余年的经验，比如有着更长的轮岗周期、更规范成熟的培养体系。但在入职后唐浩也发现，轮岗部门知道自己只会在这干一年，所以不会给他们派特别重要的工
作。
玛氏的管培生项目对英语的要求非常高，唐浩发现，同期的10名管培生基本全拥有海外院校研究生学历背景。
入职后HR团队营造的氛围让唐浩对管培生项目产生了很高的期待，但事实上工作两个月后，唐浩发现，管培生做的大部分都是没有意义的dirty
work，比如整理仓库报价、给明知道无法落地的项目画甘特图（显示项目进度的条状图）、做汇报PPT，“这些工作普通实习生其实也能干。”
巨大的落差感，也同样出现在朱黎身上。应聘时，他被LVMH香水化妆品零售管培生项目的名头吸引，入职后才发现所谓的轮岗就是在不同类型的4家零售店里轮着当“柜姐”，而没有其他岗位的体验。他认同一线的零售经验对这个行业的管培生很重要，但整个轮岗周期只在门店销售还是让他感到意外。
薪资待遇方面，一线零售管培生每个月能拿到的工资和店里的销售业绩强绑定，除了和其他店员一样每个月KPI达标才有销售奖金，管培生还要在定期的向上汇报中相互排名，可拿到的奖金按排名高低从1500元递减，按季度发放。这样下来，每个管培生实际到手的月薪很难达到招聘时承诺的税前1万元。朱黎至今还清楚记得，自己第一个月到手的工资是4887元，比同一家店里完成相同业绩的普通柜姐还要低接近一半。“我觉得和柜姐没有任何不同，除了要比她们多做一些汇报和PPT。”朱黎说道。
另一方面，零售管培生需要背负KPI客观上也导致了他们需要和店员抢夺业绩，容易陷入被其他店员针对和孤立的境地。入职半年后，长期站立、早晚倒班所带来的身体疲累，加上看不到职业未来的迷茫，让朱黎最终选择了辞职。据他了解，同期进公司的10个管培生最后只有两个留下了。
收获如何，取决于公司管理层
对于毕业生而言，除了可以通过轮岗探索自己喜欢的职业方向，管培生项目的另一大吸引力在于，有带教导师和公司高层为初入职场的年轻人提供职业支持。
不过在实际执行过程中，有多位采访对象告诉我们，个人具体的收获和成长还是要看轮岗部门的负责人，以及公司高层对项目本身的重视程度——这个过程具有一定的随机性，尤其在规模不大、开设管培生项目不久的公司里尤为突出。
邱鑫在2022年入职了一家80人左右的软件开发公司，成为产品方向的第一届管培生。因为员工数量少，整个公司的组织架构相对扁平，管培生轮岗也是在不同的项目组之间，以一个产品经理带一个产品助理管培生的模式快速切换。据邱鑫回忆，从轮岗到定岗，整个周期的培训时间加起来只有6个月。
在这种紧凑的培训模式下，导师的能力和个人工作风格会直接影响管培生的学习成长。在第二段轮岗过程中，邱鑫就发现当时的项目组负责人尽管已经在相关行业深耕多年，懂业务逻辑、有人脉资源，但缺乏将产品落地的实际经验。这导致她不得不自己摸索解决问题的方法，依靠之前实习所积累的经验完成了工作，“这就会导致我实际在产品设计以及一些需求体验的能力打磨上，没有学到太深的东
西。”
此外，邱鑫每个月有一次和老板直接对话、向上反馈的机会，但公司人少，所有项目基本都由老板一人说了算，她曾经建议的试行共享空间以便项目组复盘经验的做法，也被老板以“公司目前阶段不合适”为由拒绝了。
长期下来，邱鑫感到自己的工作热情在慢慢消散，再加上公司近两年有裁员迹象，入职一年半后，她选择了主动离职。
另一方面，在大型企业中，公司高层的人员变动也会影响公司内部对管培生培养的重视程度。
2019年入职融创中国的钟婷，是公司的第六届管培生。她告诉《第一财经》杂志，管培生的实际体验会随着高管对项目的重视与否发生变化。在房地产这样高周转、高管变动频繁的行业里，新老管理者交替频率过快容易让管培生失去对这个项目的归属感，管培生的离职率可能也会相应增高。
任桐也有同样的体会。她在面试原公司的管培生时，时任CEO是她线下终面的面试官，也是公司管培生项目的创立者，然而随着这位CEO的离任，任桐感到公司对管培生项目的重视程度和面试时相比有所下滑，“HR对我们后续去哪里轮岗也不太上心，需要靠自己去推动才有进展。”彼时，任桐只确定了第一个轮岗部门，后续的轮岗机会既要靠她自己去争取，也要看意向部门的用人需求及部门负责人对管培生的态度。这就导致到了轮岗后期，管培生的培养与否几乎成了一个完全看机遇和运气的事。“遇到态度比较随意的负责人，他们觉得反正你迟早要走，就会给你一些比较边缘的工作做满6个月；如果运气好，遇到愿意培养新人的上级，就会给一些比较重要的工作，也会收获较多的成长。”任桐说
道。
理想定岗难
清晰的职业晋升路径曾经是许多优秀毕业生竞争管培岗的重要原因，然而，在如今的现实环境中，不少管培生反映公司实际上并没有headcount，所谓的“双向选择”最后往往成了被动接受。
在入职后的第四个月，朱黎才从HR口中得知，由于没有职位空缺，在两年轮岗结束后，他们很难获得进入总部办公室、定岗manager的机会，而是会继续扎根一线，成为一名Store
Manager，也就是平常在娇兰、Dior等LVMH旗下品牌柜台见到的店长。
这和项目之前宣传的不太一样。公司最早告诉朱黎及同期生的定岗方向有3个，分别是通路营销、培训和店铺零售，虽然3个岗位在名头上都带manager，但前两个的职级比店铺零售高很多，而且办公室职能部门的工作环境也比一线要好，是当时几乎所有管培生都想去的部门，但因为这些承诺都没有写进合同，因此并不具备法律效力。
“货不对版”也是任桐遇到的问题。按照原定规划，管培期结束后她应该回到第一个轮岗的部门定岗，不过最初的承诺并没有在劳动合同中体现，尽管任桐当时签的合同里有关于如何培养管培生的内容，但没有提前框定和定岗、职级相关的细节，“合同里只会写根据业务需求来定岗”。
在入职后，任桐才得知想要定岗需要等有职位空缺，但近两年医疗行业进入下行周期，公司业绩增长放缓，许多部门并没有扩张用人的需求，甚至还在小规模裁员。任桐最后得到的解决方案是公司可以给她第三方劳务派遣的headcount，福利待遇会差些，但在职级和薪酬上会有所补偿。这与任桐的预期相差甚远，最终她不得不重新考虑新的工作机会。
过去，管培生项目是一个需要整合公司资源、跨部门协调配合的大型人才培养项目，在成熟系统的培养体系下，“毕业后”的管培生往往被认为是与公司共同发展的各个领域的职业经理人，如今很多大公司尤其是外企的中高层事实上都是当年的管培生。但在当前的就业市场中，不少管培生项目的现状令人唏嘘，一些企业将管培生作为招聘的噱头，由人力资源部门一厢情愿地发起，却未能充分考虑业务部门的实际现状和需求，吸纳了一批同龄人中的佼佼者，却无法提供充分的培训和发展空间。1到3年的轮岗时间并不短，应届生应充分考虑项目的口碑和未来的发展，而不仅仅是迷信管培生的职业光环。
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