书名：《供应链攻防战：从企业到国家的实力之争》
作者：林雪萍
出版社：中信出版集团
作者简介：
林雪萍
作者长期跟踪先进制造与企业创新，对数字化转型、智能制造有较深研究。著作包括《质量简史》《灰度创新：无边界制造》《五菱之光：一部造车史》《工业软件简史》等。
编者按：
本书从全球制造业的变化切入，援引了大量供应链企业案例，分析供应链发生的深刻变化，深度解读了当下中国在全球供应链竞争中的角色，使外界对上下游供应链关系有了比较全面、深刻的认识，为中国企业“再出海”策略提供了参考。在作者看来，当下中国企业出海需要建立供应链的全新秩序，才能应对全球化2.0。以下内容摘自《供应链攻防战：从企业到国家的实力之争》。
文|林雪萍
当全球制造进入以分散生产为特征的全球化2.0时代，供应链重塑是核心主题。即使中国制造做好了本土的加固与防御，积极探索在海外发展供应链的机制依然是避不开的选择。美国、欧洲出台了很多保护本土制造的法案。这些法案体现了供应链本土化的趋势，通过提供补贴和减税，要求企业将生产基地放在本土。美国所实施的“近岸制造”和“友岸制造”，都是试图在中国之外的基地，重新建立一种新的供应链秩序。中国制造必须对此作出全新的回应。
新的制胜点：供应链的对决
2022年中国生产了19 578.3万台电视机，但中国市场的需求量不到4000万台，而美国每年有5000万台的需求量。然而美国进口的彩电有60%来自墨西哥，中国基地生产的电视机只占美国进口彩电市场份额的20%。3年以前，这个数字是60%。惊人的数据对比，使我们清楚地看到，支撑美国进口商品的制造能力正在新的基地形成。
不过，中国制造也完成了布局。全球最大的电视机厂家韩国三星，在墨西哥拥有产能最大的工厂。海信和TCL在墨西哥也有大型工厂在生产电视机，并继续出口到美国。中国制造能力，实现了曲线出口。如果这两家公司不在墨西哥生产，那么这些产能就可能拱手让给韩国。而上游供应链的支持也不可或缺。液晶显示屏和其他零部件会陆续落地，否则无法跟韩国三星形成竞争力的比拼。供应链的对决，已经成为新的制胜点。
宗申摩托有70％的销售都在海外，在泰国也有工厂。但它到泰国建立摩托车厂时，却发现那里并没有合适的配套厂商。本田的供应商在泰国已经根深蒂固，而为本田配套的供应商在面对宗申时，要么价格高昂，要么不提供服务。要保持竞争力，宗申只能重新建立供应链，从中国带去原有的供应链落地，并在当地重新扶持。
跨国企业的生产基地转移，会加速供应链的迁移。当三星电脑从昆山转移到越南的时候，会要求苏州友达光电液晶屏幕工厂前往建厂。友达光电会进一步要求它的上游背光屏生产商苏州璨曜一起前往越南。这是一种一拖二、二拖四的放大迁移。
当特斯拉在全球每年生产2000万辆电动汽车时，它依靠的是产能巨大的超级工厂和丰富的供应链根基。它在上海的工厂，成为全球销量中千斤顶一样结实的支柱。然而，要在美国享受销售电动汽车优惠政策，就需要有75％的组件产自北美。于是特斯拉需要将上海工厂连同供应链体系，一起复制在墨西哥。尽管墨西哥汽车零部件的年产能已经超过1000亿美元，位居全球第四，但是过去简单的零部件生产已经远远无法满足超级工厂的需要。大量的供应链缝隙，正在等待被填满。这一次，特斯拉再次需要中国供应链的帮助，它在动员中国配套供应商前往墨西哥。如果供应商拒绝前往，那这些配套机会就可能永久性成为其他人的粮仓。供应链不能出海，其实也是在错失全球化2.0的商机。全球化的步伐并没有停止，逆全球化只是表象。全球化局部加速才是真相，而这对于中国供应链无疑意味着新的机会。
供应链迁移并不是以一个工厂的意志为转移的。即使被动出海，也不妨采用更加积极的方式，形成战略主动性。
这需要从一种国际视角和赢利角度来进行判断。那些走出去的国际化公司，在技术能力上并没有出现空心化。丰田向全球扩张，并没有影响名古屋丰田城的研发力量。日本企业往往采用母子工厂的方式，研发与制造都作为母工厂留在本土，而在世界各地建立的都是作为子工厂的制造基地。这种方式很好地保护了日本的研发优势和制造能力优势。
在全球化2.0时代，供应链的洪流正在改变方向。对于中国而言，一场系统性的“再出海”战略正在呼之欲出。不同于以前企业只是在海外装配制造和销售产品，“再出海”意味着将供应链能力看成一种竞争优势，需要主动出击。
与其等待，不如抢占先机
中国制造“再出海”是不可避免的。与其等待，不如抢占先机。
中国企业需要学会运用全新的规则，来应对全球化2.0。日本产业供应链抱团的方式，非常值得借鉴。在海外建立生产基地的时候，日本往往采用一种情报、商贸、产业以及投资的复杂组合。这可以看成是一种“信产投复合体”，提供了一个国家级的供应链工具箱，使得日本企业可以开箱即用。
“信产投复合体”，可以看成是产业出海的供应链合成营方式。合成营是军事发展史上的一个巨大进步。它将原来的师旅级编制才会有的兵种（如炮兵）下沉到作战单位。这意味着每个作战单位，都拥有强大的机动性特点。现代化的生产服务体系，就是一种供应链的合成营，包括行业智库、咨询服务等。它使中国制造的出海作战方式，从单兵作战变成系统性作战。借助于“合成营”的生产服务体系，系统性建立“再出海”的供应链综合作战能力。
供应链出海，不能单打独斗，很多金融、信息服务和公共服务体系不可或缺。中国的工程机械除了在国内市场取得了很好的成绩，在欧洲市场也落地生根。无论是三一重工，还是徐工，都收购了德国工程机械品牌。例如三一重工收购的德国大象（普茨迈特）品牌，运行一直很好。工程机械行业非常依赖租赁业务，而中国在当地的银行对工程机械支持很少，只能提供非常有限的业务（如贷款）。优秀的企业需要的不是贷款，而是租赁金融。全球最大的工程机械公司卡特彼勒，其租赁业务开展得就非常好。这使得它跟中国出海企业相比，拥有了一种不对称的优势。
借道越南，进军美国，是当前中国制造很常见的一个战略。无论是为了避开美国的关税制裁，还是品牌商基于地缘政治的要求，这些供应链都不得不移动。半成品组装是一种相当常见的方式。连胶合板这样低成本、低价值的产业，也不得不绕道越南做些简单组装，然后再出口。
光伏行业第一次出海是在东南亚建立生产基地，从2014年迎接欧美反倾销补贴开始。天合光能、晶科、晶澳、隆基等大厂都在东南亚建设工厂，主要是生产电池和组件。
然而，这种中国制造的曲线战略，也会受到严格监管。美国按照“去中国化”的思路，正在沿着供应链向上移动，要求更多的零部件在海外制造。久经国外反倾销折腾的中国光伏行业第一个被盯上。
“曲线战略”实施了一段时间之后，美国商务部要求中国光伏采取更大的迁移行动。除了电池和面板的组装业务，更多的光伏辅材也要放在东南亚国家生产。供应链的开口，越收越紧；供应链的制造属地，正在成为美国应对供应链威胁的重要关注点。
应该说，积极走出国门，是中国制造能力水到渠成的一种延展。但需要学会在全球进行资源配置，重新融入全球化。就原材料而言，从2010年至2020年，中国在全球多晶硅生产中，占比从26％上升到82％，而美国则从35％下降到5％。但是，即使是非常有优势的中国制造，仍然要积极参与国际化分工。与海外制造商的交织，是一种巧妙的法则。中国光伏大户晶科能源，跟德国瓦克签订了硅片材料的长期协议，使得瓦克也成为中国光伏战舰上的一员。这种国际供应链的交叉融合、分区域绑定，是应对“再出海”的重要策略。
在海外建立产业园，也是“再出海”不可避免的方式。在中国本土受到地方政府精心呵护的企业，一心只需要做好经营就可以。大管家式的服务，也是中国供应链效率的设计组成部分。然而到了海外，地方政府大管家的缺位，是“再出海”需要解决的关键问题之一。这些问题不能只由企业独自解决，需要发挥供应链的设计力，为企业提供与国内相对应的服务。这样的服务效率，也决定了中国供应链在海外的生存能力。
“再出海”需要协调一致的行动。“再出海”战略既不是一个企业单独出去，也不是企业带着自己的上下游到一个工业园安营扎寨这么简单。如果只是供应链上孤立的节点去参与国际竞争，那么失败的风险就会非常大。这背后一定需要公共的服务力量，包含金融、物流、商贸等信息服务的支撑。而采用供应链合成营的方式，则可以建立公共支撑平台，提高中国企业在国际市场中的竞争力。
同样，很多企业可能会选择继续将供应链搬迁到东南亚，其中涉及如何保护技术，也是需要提前考量的新问题。发达国家对输出技术有着严格的、成体系的保护规则，中国不能将多年积累的优势技术拱手相让给后面的追赶者。中国技术的对外输出，需要有明确的规范。这些都需要精准的计算，这也是合成营的重要任务。
（本文标题为编辑所加，内容有删减）
责编：杨琳 yanglin@ceweekly.cn
美编：孙珍兰
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